Reconsiderando Agile

Turno para el libro "Reconsiderando Agile: por qué los equipos ágiles no tienen nada que ver con la Agilidad Empresarial", de Klaus Leopold. Ejemplo de una transformación ágil, problemas y soluciones particulares a ese contexto.

Prólogo 

Aún se intenta dar más importancia a los métodos que a la cuestión de qué es lo que crea valor añadido para el cliente. 

En una transformación ágil siempre se suelen cometer los mismos errores.

Parte 1. El problema. Queremos agilidad 

El objetivo era tener un time-to-market más rápido. 

Transformación ágil a nivel organizacional, no porque un equipo haga Scrum. 

Los equipos podían elegir el método ágil que mejor se adaptara a ellos. 

Formaciones, donde se daba más importancia a la mentalidad que al método ágil en sí. Los grandes beneficiados de estas formaciones son sin duda las empresas que las dan, por todo el dinero que ganan.

Se contratan agile coach externos, que forman a Coach internos, para ayudar al proceso y que este sea sostenible cuando los primeros no estén. 

Hay que contar con que pueda haber empleados que no les guste el nuevo sistema y salgan de la empresa, rotación no deseada. 

En las mediciones, después de un año, se ve que no solo no han mejorado, sino que ha empeorado el time-to-market. 

Parte 2 - Las causas

1. Nos centramos demasiado en el método, tanto, que dejamos de lado el verdadero objetivo.

2. La transformación se vio como un proyecto en sí, un cascada con etapas y listas de control. 

3. Un cambio organizacional y renombrar a roles ágiles no llega. Agile es algo que se convierte la organización como consecuencia de su propio desarrollo, y no algo que entra en funcionamiento en una determinada fecha.

4. Había muchas dependencias entre equipos y productos. Eliminarlas no es realista, pero sí deberían reducirse lo máximo posible y aún más importante, gestionarlas de la mejor manera posible. 

5. El flujo de valor estaba incompleto. Muy centrado en una pequeña parte. Pero se había excluido el antes de las tareas y muchos pasos de después del desarrollo, lo cual penalizaba mucho. 

6. Demasiado trabajo inactivo sin acabar. Hay que limitar el trabajo en el lugar donde deseamos que se manifieste el impacto, el valor y las ventajas de los límites WIP.

7. El WIP no se aplicó en el lugar correcto, los equipos lo aplicaban, pero como eran ágiles, aceptaban nuevas iniciativas/proyectos para empezar, he ahí donde debería ponerse el WIP, iniciativas empezadas, para favorecer el time-to-market. Y esto se debe a su  vez a una mala o inexistente gestión estratégica de portafolio. 

Parte 3 - Primeras soluciones 

Uso de los "Flight Levels", instrumento de comunicación para mejoras entre los distintos niveles de la organización. Niveles: 

1. Nivel operativo 

2. Coordinación 

3. Gestión estratégica de portafolio 

Mejoras: 

1. Dar visibilidad a las dependencias y gestionarlas 

2. Integrar el upstream

3. Gestión estratégica de portafolio 

Se alcanza Agilidad Empresarial cuando se optimiza la entrega de valor para el cliente. Tarde o temprano se hace visible lo que es necesario modificar en la estructura de la organización. No deberíamos comenzar primero por esa reorganización estructural, esta debería venir según lo comentado. Una verdadera Agilidad Empresarial integra el upstream y el downstrean en una única cadena de valor. Dicho de otra forma, estrategia, operaciones, desarrollo y entrega trabajan en estrecha colaboración y con el mismo fin. 

La agilidad de los equipos no tiene nada que ver con la Agilidad Empresarial. 

La Agilidad Empresarial no es un deporte de equipo, es un deporte de empresa.

Si pudiese introducir solamente una cosa en una empresa, serían las retrospectivas. Ellas son el motor de una organización en proceso de aprendizaje, o sea, de una organización ágil. Para mí, es uno de los eventos más importantes. 

Parte 4 - El resultado 

Mejora en el objetivo

Puntos a tener en cuenta 

1. Comience arriba del todo. El primer equipo ágil debería ser la alta gerencia 

2. La agilidad comienza con el proceso de cambio. Con el paso del tiempo aparece. Así empezamos nosotros (equipo)

3. Punto de mira en los objetivos y no en los métodos 

4. La agilidad no es un asunto de equipos 

5 Identificar Flight Levels 

6. Gestionar dependencias y eliminarlas (exactamente en este orden)

7. Integrar el motor de la Agilidad Empresarial Lean en cada Flight Levels

Lectura muy recomendable para los que están inmersos en una transformación, a los que le sonarán muchos problemas comentados, o los que se inicien en una, para tener una ayuda, pero lo importante es ver el contexto propio.