Los líderes comen al final

Los líderes comen al final y Por qué algunos equipos funcionan bien y otros no. Así viene la portada de este libro de Simon Sinek. Traigo aquí lo que más destaco del libro, que al principio no me estaba encantando pero conforme iba leyendo, fue mejorando, Mejor que su primer libro "Empieza con el porqué", lo recomiendo 100%. 

Los trabajadores son personas. Cuando los líderes de una organización escuchan a las personas que trabajan en ella, sin coerción, presión o fuerza alguna, los empleados cooperan de forma natural para ayudarse mutuamente y beneficiar a la compañía. 

Permite a las personas expresarse con sinceridad, reconoce sus esfuerzos y felicita sus progresos. Esto es un liderazgo humano. 

No te plantees cambiar los empleados, sino las condiciones en las que trabajan estos. Crear culturas que inspiren a las personas a dar todo lo que puedan simplemente porque les gusta su lugar de trabajo. 

Sacrificar a las cifras para salvar a las personas y no sacrificar a la gente para salvar las cifras. 

Haz crecer a las personas. No se pueden forzar a verse como adversarios de forma interna, elimina esas amenazas procedentes del interior. Todos deben sentirse seguros, para fomentar el compartir ideas de forma natural, compartir información y las cargas del estrés. Cuando sabemos que en el trabajo hay personas a quienes les interesa cómo nos sentimos, se reduce nuestro grado de estrés. 

Cando nos da la sensación  que cada uno mira por sí mismo o que a los lideres de la compañía les importan más las cifras que nosotros  aumentan nuestro estrés y nuestra ansiedad. Por ello estamos dispuestos ya de entrada a cambiar de trabajo; no sentimos lealtad hacia una compañía cuyos líderes no nos ofrecen la sensación de pertenecer a algo o no nos dan motivos para quedarnos, aparte del dinero y otros beneficios.  

Lamentablemente hay demasiados líderes de compañías que piensan que, enfrentados a peligros externos, las mejor manera de motivar a las personas es creando un sentido de urgencia o presión interna, nada más lejos de la verdad. 

Si podemos ver físicamente cuál es nuestro objetivo a alcanzar entonces aumenta la probabilidad de conseguir ese objetivo. 

Cuanto menos cuidan de nosotros nuestros colegas y nuestros líderes, menos cuidamos de ellos. Cuanto menos cuidamos de ellos, más egoístas se vuelven y, como resultado, más egocéntricos nos volvemos nosotros. Cuando pasa esto, prácticamente salimos perdiendo todos. 

El ser el alfa, el miembro fuerte del grupo, el que lo sustenta, el que está dispuesto a sacrificar tiempo y energía para que otros ganen, es un prerrequisito para el liderazgo. 

Circulo de Seguridad, nos sentimos mejor y estamos más protegidos cuando formamos parte de un grupo, sentimiento de pertenencia.  

Tanto si el peligro es real como si es imaginario, el estrés que sentimos es real (también aplicable al cambio).

Ejemplo de un gran ingeniero de una compañía, al principio pensó que la política del empleo de por vida era una  buena idea para algunas de las personas de menor rendimiento, pero que no tenía relevancia para él, uno de los trabajadores más productivos; no temía perder su empleo. Sin embargo  lo que no se esperaba es cuánto le ayudó esa política a crecer como líder. Después de introducida, mejoró la comunicación, confianza, respeto, cooperación, su equipo ya no tenía miedo a ser despedido. Mejoró toda la empresa en general. Lo importante aquí es que la empresa hizo sentir seguros a sus empleados en general. 

Por qué tenemos líderes. Por mucho que nos guste la idea de que todos somos iguales,  el hecho es que no lo somos ni lo seremos nunca... y con razón. Para bien o para mal, somo distintos, hay personas más propensas a liderar, a hacerlo bien, otras a mandar y otras a ser dirigidas.

Somos jerárquicos y cuanto más arriba más ventajas tiene, como salario. Como hay ciertas ventajas, se espera de los líderes ciertas cosas hacia su gente. El problema de muchos líderes que cobran demasiado, sabemos que se quedan el dinero  disfrutan de las ventajas y no ofrecen protección a los suyos. En muchos casos, incluso sacrifican a los suyos para proteger o beneficiar el interés propio. La codicia y el exceso es lo que nos molesta y viola lo que significa ser líder. El autor los llama líderes débiles, yo ni siquiera los llamaría líderes, porque el líder se define por su comportamiento, no por su posición.

Hemos construido un mundo que cada vez nos pone más difícil colaborar con otros. Surgen sentimientos de aislamiento y estrés elevado. 

Para que otros nos guíen, debe haber unos líderes a los que queramos seguir.

Los líderes que anteponen  las cifras a las vidas se encuentran físicamente separados, la inmensa mayoría de las veces, de las personas a las que sirven. 

El autor habla de Apple y su forma de eludir impuestos (en su primer libro habla maravillas en cuanto a su PORQUÉ y cómo innovadora). Explota las lagunas en las leyes para actuar de una forma poco ética, lo cual no genera confianza en la compañía.  

En un contexto pre-pandémico del covid que es el libro, el autor afirma que la confianza virtual no existe, no se crea a través de una pantalla, sino cara a cara sentados en una mesa. Discutible, ¿verdad? Sobre todo después de 1 año donde muchos teletrabajan el 100% de su tiempo. No hay duda que el cara a cara es lo más efectivo, pero tenemos que adaptarnos y generar y crear esa confianza virtual.

Los líderes veteranos tienen que confiar en los de nivel medio, porque una persona sola no puede administrar eficazmente un gran número de personas si quiere mantener un sentido fuerte de confianza y de cooperación. Índice de Dunbar, las personas no pueden mantener más de 150 relaciones estrechas. Con más, es probable que nunca forjáramos vínculos de confianza profundos. Por eso, pienso, que empresas pequeñas generan más vínculos y confianza entre sus empleados y con ella misma, que empresas grandes, donde eres un número y es más fácil que estés desconectado. 

Fundamental: dedica tiempo y energía a las personas, no solo cosas físicas o tangibles, la dedicación de tiempo y esfuerzo a ayudar a alguien da más valor que otra cosa. 

Cultura y sentido de pertenencia: si no se tiene genera desvinculación con la empresa. Creo que es muy importante fomentarlas desde la incorporación. 

Las malas culturas crean malos líderes. La mayoría de las buenas ideas y productos surgen de la colaboración y compartición de información, no de su ocultación, a veces, para hacerse imprescindible. 

Los buenos líderes comparten lo que saben, piden ayuda a los expertos para realizar sus tareas y presentan unas personas a otras para crear relaciones nuevas dentro de sus redes. El líder tiene que dejar de dar órdenes, debe ofrecer guía y objetivos, permitiendo que los demás descubran qué tienen que hacer y cómo alcanzar ese objetivo. El buen líder es transparente y dice la verdad, responsabilizándose de sus actos. 

Los ejecutivos que centran la mira en los resultados a corto plazo no pueden inspirar de verdad a sus empleados. 

A largo plazo resulta mucho más rentable minimizar la rotación de los trabajadores y maximizar su productividad, compromiso y fidelidad. 

El liderazgo consiste en ser responsables de vidas, no de números. Por esta razón, en mi carrera profesional, no quiero ser Manager en mi empresa, no quiero que me valoren más por los números que hago o la rentabilidad que consigo. 

Habla de la decadencia política, de buscar el bien personal al colectivo. Estos fueron los que quitaron los controles que nos protegían de los abusos corporativos y las crisis del mercado de valores, así se repitieron crisis como la de 2008, todo para satisfacer sus deseos personales. Decadencia informativa, donde se orienta más hacia vender más que a informar más. 

Las nuevas generaciones son cortoplacistas, buscan la meta de cualquier cosa que nos satisfaga más rápido o ahora. 

Me ha gustado mucho los ejemplos que ha comentado durante todo el libro y las comparaciones entre las distintas generaciones: las que lo pasaron mal, los baby boomers, las generaciones X y Y. Recomendable la lectura.