Mide lo que importa

Finalizado el libro de "Mide lo que importa" (Measure What Matters), de John Doerr, toca hacer resumen del mismo con las partes más interesantes. El tema principal del libro es sobre los OKR, un procedimiento sencillo que ayuda a organizaciones a progresar. La mayoría de lo comentado son frases directamente obtenidas del libro para que no perder el significado de las mismas.

Lo realmente bueno es que el libro narra ejemplos de grandes compañías que han aplicado OKR, y además lo comentan los propios involucrados: Google, Fundación Gates, Bono, Remind, Nuna, MyFitnessPal, Intuit, Pact, Zume, Coursera, Lumeris.

Hay una frase que me ha gustado mucho, y que la uso mucho: "si no sabes a dónde te diriges, tal vez no consigas llegar", de Yogi Berra. Tener claro hacia dónde quieres ir, es muy importante, podrás llegar o no, pero al menos sabes hacia donde te diriges. 

Definición

Ahora sí, entramos en materia sobre los OKR: Objectives and Key Results. Es un protocolo de colaboración para establecer objetivos en empresas, equipos e individuos. Hazlos los tuyos en función de lo que quieras que suceda. Ahora bien, los OKR no son la panacea. No pueden sustituir al buen juicio, a los líderes fuertes ni a una cultura de empresa creativa. Pero si contamos con esta base, los OKR pueden llevarte a lo más alto. Nos ayudan también a fracasar rápido, detectarlo y cambiar el rumbo para corregirlo. 

Según el autor, los OKR son una metodología de gestión que ayuda a asegurar que la empresa se centra en los mismos temas importantes en toda la organización. Hacen aflorar tus objetivos principales, canalizan los esfuerzos y la coordinación y conectan operaciones diversas proporcionando un propósito común y unidad a toda la organización. Los objetivos pueden inspirar a los empleados y mejorar el rendimiento. Los OKR se adaptan a cualquier entorno, no solo tecnología. 

El OKR puede modificarse o incluso desecharse en cualquier punto del ciclo. Son operaciones, no mandamientos. Tienen que tener un seguimiento, pueden ser revisados y adaptados según las circunstancias, son organismos vivos que respiran. Necesitamos de datos relevantes para hacer seguimiento de sus progresos para medir lo que importa. 

Objetivo [O]

Responde a QUÉ hay que lograr. Son concretos, trascendentes, inspiradores. Aquellos que son difíciles y específicos producen un nivel de resultado más alto que los expresados de manera imprecisa. Tienen que ser claros, por escrito y compartidos libremente, transparentarlos siempre.

Resultados clave [KR]

Monitorizan el CÓMO llegamos a ese objetivo. Son específicos y dentro de un marco temporal, agresivos pero realistas. Y sobre todo, medibles y verificables (si no incluye una cifra no es un buen KR). Un KR se cumple o no se cumple, por trimestre, alcanzado o no alcanzado, no hay término medio. Deben describir resultados, no actividades. Si tus resultados clave incluyen palabras como "consultar, ayudar, analizar o participar " están describiendo actividades. 

Problemas conocidos

Cuidado con los objetivos impuestos: pueden ocasionar problemas sistemáticos en las organizaciones debido a la visión túnel, los comportamientos poco éticos, el aumento del riesgo, la disminución de la cooperación y la reducción de la motivación.  Cuanta más motivación, mejores serán los beneficios y habrá un menor índice de abandono.

 

Cuando las personas tienen prioridades que entran en conflicto u objetivos poco claros, sin sentido o que cambian de manera arbitraria empiezan a frustrarse y mostrar desmotivación. 

No pecar de objetivos demasiado ambiciosos. 

Conocer la capacidad con que se cuenta para poder alcanzarlos, no empezar muchos a la vez si no se dispone de ella.

Recomendaciones

Entre 3 y 5 OKRs por ciclo ayuda a elegir lo más importante (superpoder 1). Máximo 5 resultados clave por objetivo. 

Plantear los objetivos de abajo a arriba, para promover la implicación de las personas. Cuando pasa al revés, se pierde la motivación (superpoder 2). 

Sé flexible. Resultados clave pueden modificarse o descartarse a mitad de ciclo si las condiciones cambian o un objetivo no es práctico o relevante (superpoder 3). 

Fracasa sin miedo, busca objetivos ambiciosos (superpoder 4).

No es una evaluación de rendimiento, es una herramienta para marcar un ritmo y calibrar el rendimiento. Desvincular OKR de bonificaciones. 

Sé paciente y resolutivo. Todo proceso necesita un período de pruebas. Una organización puede necesitar hasta 4 o 5 ciclos para hacerse con el sistema, e incluso más para focalizarse en trabajar de verdad por objetivos. 

Los 4 superpoderes que se comentan en el libro: 

1. Centrarse y comprometerse con las prioridades 

En el caso de los OKR de nivel organizativo, la responsabilidad recae sobre los directivos de mayor rango. Tienen que comprometerse personalmente con el proceso, demostrándolo públicamente, tanto con palabras como con hechos. 

La organización al completo ha de comprender los objetos ejecutivos, hay que comunicarlos muy bien. 

Los marcos temporales claros intensifican nuestra concentración y compromiso, nada nos hace avanzar más que tener una fecha de entrega. Un horizonte de 3 meses evita la procrastinación y conduce a verdaderas mejoras en la productividad. 

Menos es más: Tener demasiados objetivos puede hacernos perder de vista lo que importa. No tener demasiados al mismo tiempo. 

La implicación es muy importante. Los ejecutivos tienen que estar metidos de lleno, para dar ejemplo y que el resto de empleados se unan también.

Encuentra el ritmo adecuado. Puesta en marcha los OKR con los mandos ejecutivos en primer lugar, deja que el proceso adquiera velocidad antes de hacer que los colaboradores individuales se unan a él. 

Necesitamos tener un guía de los OKR. Escoge entre 3 y 5 objetivos por ciclo, más puede ser malo y se puede perder el foco, máximo 5 KR por O.

 

Un resultado clave puede elevarse a objetivo durante uno o más ciclos si requiere alguna atención añadida, si queremos centrarnos en este y que sea nuestro objetivo ejecutivo. Cuando no haya que prestarle tanta atención, volveremos a darle el estatus de resultado clave. Se trata de un sistema dinámico. Hay que ir reajustándolo. 

2. Coordinarse y conectar para trabajar en equipo 

La falta de coordinación es el obstáculo número uno entre la estrategia y la ejecución.

Un entorno saludable para los OKR, son microgestión, crea un equilibrio entre la coordinación y la autonomía, el propósito común y la libertad creativa.

 

Necesitamos una mayor coordinación entre los equipos, donde presenten los objetivos e identifiquen codependencias. Ver si hay equipos saturados y ver qué podemos hacer para solucionarlo. 

Cada OKR debería tener un único propietario, compartir los objetivos y resultados clave solo sirve para que  nadie se responsabilice de ellos. 

Ninguna compañía es demasiado joven para adoptar los OKR y para ninguna es demasiado tarde. Requieren un organización, un líder que acoja el proceso y un capitán que controle a la tropa para poner puntuaciones y hacer revisiones. 

Seguramente no todo el mundo estará por la labor. Primero necesitas que las personas adecuadas se suban al autobús, para que después bajen las que no lo sean y acomodarlas a todas en sus asientos correspondientes. 

Se debe ver la herramienta útil, que aporta a lo que se quiere buscar y que aporta en lo personal. Si no crees en la herramienta mejor no lo uses. 

3. Realizar el seguimiento de las responsabilidades 

Es muy importante transparentarlos y que sean fácilmente visibles, para no perder el tiempo rebuscando entre infinita documentación. Seleccionar bien la herramienta a usar. 

Tener un pastor o varios que se preocupen de los OKR, de perseguirlos. 

Hacer seguimiento de cómo progresamos, con porcentajes incluidos, de forma periódica, preferiblemente cada semana. Y compartir los resultados es muy importante. 

Los objetivos a corto plazo son los que impulsan el trabajo real

Con el seguimiento podemos decidir en cualquier punto del ciclo: continuar con el objetivo (indicador a verde), actualizar el objetivo o resultado clave (indicador en amarillo), comenzar un nuevo objetivo, parar de seguir con un objetivo (indicador está en rojo). En este último caso es importante notificarlo a todos los involucrados y hacer una retrospectiva de lo que ha pasado para aprender y evitar cometer los mismos errores en el futuro. Un objetivo puede prolongarse en el tiempo y perdurar durante un año o más. Los resultados clave evolucionan a medida que el trabajo progresa. Una vez que todos se han completado, el objetivo se alcanza obligatoriamente.

Podemos puntuar entre 0 y 1 como Google: 0 a 0,3 rojo,0,4 a 0,6 amarillo, 0,7 a 1 verde. Tener una autoevaluación de la puntuación, que reflexione el por qué hemos conseguido esa, a veces será más estrictos unas que otras. No hay juicios críticos, solo aprendizaje. Reflexión sobre lo que hemos conseguido o no hemos conseguido, una retrospectiva y prospectiva. 

Si está todo en  verde es que has fracasado. Más rojo, implica ser más ambicioso. 

Motiva a los colaboradores proporcionándoles formas tangibles y abiertas de medir sus logros, y no tanto con recompensas externas. 

Promueve los cara a cara entre colaboradores y jefes para mantener un rendimiento elevado. Cambia objetivos si dejan de tener sentido. 

4. Exigirse lo imposible

Cuanto más difícil (no imposible) es el objetivo, mayor es el rendimiento, motivación y productividad. 

Intel, resultados están por encima de las credenciales académicas. El conocimiento es secundario y lo más importante es la ejecución. 

Frente a Taylor y Ford, Drucker comprendió que cuando las personas ayudan a elegir el curso de las acciones es más probable que contribuyan a llevarlas a cabo. Su administración por objetivos (APO) fue la base de los OKR. Uno de sus problemas era que solía estar vinculada a salarios y bonificaciones. Si te penalizan por asumir riesgos, ¿para qué ibas a arriesgarte?. 

CFR: Conversaciones,  Feedback y Reconocimiento

Los CFR proporcionan humanidad a los OKR. Ambos se complementan.

 

• Conversaciones: intercambio auténtico y lleno de matices entre el jefe y el colaborador, con la intención de impulsar el rendimiento. 
• Feedback: una comunicación bidireccional o en red entre compañeros para evaluar el progreso y conducir a mejoras futuras. 
• Reconocimiento: consistente en expresiones de apreciación hacia los individuos que lo merezcan por sus contribuciones, independiente de la magnitud de estas .

Las conversaciones no se pueden limitar a si se ha conseguido el objetivo o no, hay que profundizar mucho más. Deben ser continuas y con feedback real, no deben esperar a un momento concreto pasado el tiempo, anual, trimestral, etc.

Desvincular promociones y aumentos de los OKR. Deberían ser dos conversaciones totalmente distintas, con su propia cadencia y calendario. Lo primero sería una retrospectiva, lo segundo un diálogo continuo con visión de futuro entre líderes y colaboradores.

  

El reconocimiento continuo es una herramienta poderosa para implicar al empleado: dar las gracias es una extraordinaria forma de crear implicación en el equipo. Las empresas con un alto nivel de reconocimiento del empleado tiene el 31% menos de rotación de personal que las que tiene una cultura de reconocimiento pobre. Formas de fomentarlo: 

1. Instituir el reconocimiento entre los empleados. Los compañeros valoran los logros

2. Establecer un criterio claro 

3. Compartir historias sobre reconocimiento 

4. Hacer reconocimientos frecuentes y plausibles 

5. Vincular el reconocimiento a los objetivos de la empresa y a las estrategias 

Acabar con las evaluaciones anuales. Los individuos quieren ser dueños de su propio éxito. No quieren esperar hasta final de año para que lo evalúen. Quieren saber cómo les va durante el desarrollo de sus acciones y también qué aspectos necesitan cambiar. Este proceso de gestión del rendimiento, en lugar de retrasar, lo que hace es liderar. 

Equipo de rendimiento extraordinario cuando se responde afirmativamente a: 

1. Estructura y claridad de objetivos y funciones 

2. Seguridad psicológica a decir lo que pensamos y a equivocarse 

3. Sentido del trabajo. Lo que hacemos nos llena personalmente 

4. Codependecia, trabajo en equipo de calidad 

5. Impacto del trabajo, nos creemos que hacemos algo importante 

Ciclo típico de OKR

1. Entre 4 y 6 semanas antes de iniciar el trimestre: los líderes ejecutivos hacen lluvia d ideas para establecer los okr ejecutivos. Definir plan anual y del trimestre

2. 2 semanas antes del trimestre: finalizar los okr y hacer partícipes a todos los implicados, darlos a conocer

3. Inicio del trimestre: los equipos/empleados desarrollan sus propios okr en función de los de la compañía y los comparten 

4. Una semana después del inicio del trimestre: se comparten los okr de equipo y se negocian 

5. A lo largo del trimestre: seguimiento del progreso, se revisan de forma periódica junto a los jefes. Posibilidad de re calibrar 

5.1. A mitad del trimestre comienza el nuevo ciclo, punto 1, para el trimestre 2

6. Hacia el final del trimestre: puntuación de los okr, autoevaluación y reflexión sobre lo conseguido. 

Gracias Andy Grove, se puede considerar como el padre de los OKR. 

Comenta el post con tu punto de vista por favor. Si has leído el libro comenta tu propia visión y si no lo has leído, como cualquier tema que te haya parecido interesante del resumen. 

El próximo resumen sobre el que estoy trabajando es sobre el libro de "Empieza con el porqué", de Simon Sinek.