Reinventar las organizaciones

Nuevo libro comentado: Reinventar las organizaciones, de Frederic Laloux.

Es posible evolucionar hacia modelos organizativos que generen un mayor bienestar para las personas y que, a la vez, aseguren la sostenibilidad económica de las organizaciones. 

Evolucionamos mediante transformaciones repentinas.

Cada vez resulta más evidente que gran parte de esta economía basada en necesidades fabricadas es insostenible desde un punto de vista financiero y ecológico. Hemos llegado a un punto en el que buscamos el crecimiento por el crecimiento, lo que en terminología médica se llamaría lisa y llanamente cáncer. 

Avances: empoderamiento, cultura impulsada por los valores y el propósito inspirador, perspectiva de múltiples grupos de interés.

No se puede forzar a que alguien evolucione, pero sí se puede crear entornos que conduzcan hacia esa evolución. 

Dejar el ego de lado, tenlo bajo control. 

Las organizaciones teal ven a la organización como un organismo vivo o sistema vivo, teniendo en cuenta toda la evolución que ello conlleva. Son 3 avances revolucionarios:

1. Autogestión: relaciones entre iguales sin jerarquías. Confía en las personas.  

2. Plenitud: trabajamos como lo que somos, teniendo en cuenta todo, parte profesional y emocional 

3. Propósito evolutivo: en lugar de predecir y controlar el futuro, se escucha y entiende aquello en lo que la organización desea convertirse, su propósito 

Ejemplo de empresa teal es Patagonia, del sector textil y muy comprometida con el medio ambiente. Es una empresa que me gusta mucha particularmente. 

Autogestión 

Reduce las reglas y los controles. Priorizar bien, de forma colaborativa. Deja que se tomen decisiones y que los equipos lleven su propio funcionamiento.

La creación de equipos operativos voluntarios en lugar de funciones permanentes de staff tiene múltiples beneficios. Los empleados encuentran una vía para expresar talentos y capacidades que quizá no surjan nunca en su trabajo principal. Desarrollan un verdadero sentido de pertenencia y de responsabilidad cuando ven que tienen poder real para darle forma a su empresa. Además son fuentes formidables de aprendizaje. Pero esto también solo funciona si reservamos el tiempo necesario para ello, por ejemplo siguiendo la regla del 80-20% del tiempo, dejando ese 20% del tiempo para la parte voluntaria y el 80% para la parte principal. 

Ausencia de organigramas, de descripción de cargos y de títulos. Todo esto es como miel para el ego, atractivos y adictivos, pero para nada saludables. Todo esto tampoco significa que todos sean iguales o todos hagan de todo, al final es un tema cultural difícil de explicar y sobre todo de entender, hasta que lo vives. Lo que hay son funciones, y estas podrán variando con el tiempo, dejando de hacer unas para empezar a hacer otras nuevas. 

Para rediseñar la propia organización, se puede usar Design Thinking con los empleados para después aterrizar los resultados con expertos que ayuden a darle forma. 

La toma de decisiones no es por consenso, no parece que funcione y tiene varios inconvenientes. Se usa por consejo, cualquiera puede tomar una decisión y someterla a consejo de los grupos o personas a las que les afecten. Al final, la decisión se toma por esa persona y así hay responsabilidad sobre esa decisión.  En tiempos de crisis con decisiones difíciles y rápidas, dependerá del contexto, se puede mantener los procesos de consejo o limitar temporalmente esa autogestión y centralizar las decisiones. El contexto y la adaptabilidad es lo que marcará qué es lo mejor. Lo mismo sirve para los despidos y los aumentos salariales. 

Cualquier tipo de comunicación se hace siempre para todos. Esto ayuda en la toma de decisiones y no se genera la sensación de que unas personas son más importantes que otras. La resolución de conflictos se realiza entre iguales.

En las organizaciones teal el desempeño se hace por equipo, aunque es bueno dar feedback individual para que esa persona pueda seguir mejorando. 

Percepciones erróneas de la autogestión:

1. No existe estructura, ni managment ni liderazgo 

2. Todos somos iguales 

3. Lo importante es el empoderamiento 

4. Todavía es experimental 

Cuando una organización vive de verdad para su propósito, no existe la competencia. 

Las planificaciones anuales no tienen mucho sentido, un año es un futuro muy lejano y no sabemos cómo acabará ni lo que sucederá por el medio. Los presupuestos anuales no tienen sentido. Se crean, se pasan a los de arriba, estos piden más. Nueva ronda para llegar, ya se pierde la credibilidad, o igual no se va reservado un as bajo la manga para conseguir subir. Se hace seguimiento y se ve la realidad con lo planificado y se hacen muchos esfuerzos de mucha gente para ver qué ha pasado, echando siempre la culpa, por lo general, a factores externos que no se pueden controlar. 

No hay metas verticales, porque no podemos predecir las cosas, desvían nuestro comportamiento y disminuyen la capacidad de explorar nuevas posibilidades. 

Cultura

La cultura crea o destruye la organizaciones, les permite prosperar o caer. Hay un poderoso lazo entre la cultura y los resultados, y a pesar de eso muchas organizaciones desestiman la cultura y la tratan como un asunto "blando". Después se sorprenden por qué no funciona un plan perfecto por el comportamiento de la gente (problemas de comunicación, conflictos o resistencia al cambio, por ejemplo). 

Requisitos 

Requisitos indispensables para una organización teal, donde ambos deben tener esta visión para lograrlo:

1. Alta dirección 

2. Propietarios de la organización 

¿Puede un mando intermedio poner en marcha prácticas teal en el departamento del que es responsable? La experiencia del autor es que no gaste sus energías, ya que esto da frutos solo por poco tiempo, en el mejor de los casos. Lo mismo ocurre con las "transformaciones agile". Siempre hay que trabajar los 2 puntos anteriores. 

Luchar contra el impulso interno de controlar es probablemente el desafío más difícil para los fundadores y CEOs en las organizaciones autogestionadas. Una y otra vez deben volver a confiar. 

La autogestión florece en un ambiente de total transparencia de la información. 

Poner en marcha una organización teal 

Mejor hacerlo desde el principio que una transformación. 

Podemos usar las siguientes prácticas probadas: 

- 3 prácticas relacionadas con la autogestión:

1. El proceso de los consejos 

2. Un mecanismo de resolución de conflictos 

3. Evaluación entre iguales y procesos salariales 

- 4 prácticas relacionadas con la plenitud: 

1. Reglas básicas para crear un espacio seguro 

2. El edificio de las oficinas o de la fábrica 

3. Proceso de incorporación 

4. Prácticas de reuniones 

- 2 prácticas relacionadas con el propósito 

1. Reclutamiento 

2. Práctica de la reunión de la silla vacía 

Transformar una organización existente 

En lugar de cambiarlo todo de una vez, tiene más sentido empezar solo con uno de los tres avances teal: autogestión, plenitud o propósito evolutivo. Por cual empezar dependerá del contexto de dicha organización y de dónde se quiera poner el foco inicial. 

Resultados 

La pregunta teal: ¿hasta qué punto los logros de la organización manifiestan su propósito? 

Y ojo, además de todo lo visto, las empresas estudiadas pagan salarios por encima de mercado. 

Sociedades Teal

Me gusta que me meta esto y comente el peligro de nuestra propia existencia debido a varios factores, económicos donde no podemos tener un ritmo de crecimiento infinito con un número finito de recursos, y segundo natural, precisamente sobre ese número de recursos que estamos agotando en el mundo, y que a pesar de la escasez, seguimos sin cuidar de nuestro planeta, estresándolo hasta tal punto que no habrá marcha atrás. 

En teal, estar al servicio del propósito se vuelve más importante que estar al servicio de la organización. 

Estructuras de las organizaciones teal estudiadas 

1. Equipos paralelos autogestionados (la más típica)

2. Red de contratos individuales 

3. Equipos anidados